“我不要伤亡数字，我只要塔山，”这是辽沈战役中指挥部林彪电令一线指挥线的经典语录。

从某种意义上可以说，彼时塔山的存亡，事关全国解放战争大局。

塔山的存亡，就是辽沈战役胜利前途的存亡，就是东北野战军前途命运的存亡，就是新中国前途命运的存亡！

打仗是这样，做市场也一样，不追求百战百胜，而要追求一战而定，要集中资源拿下决定整个市场发展的制高点，快速引爆市场，而不是平均用力，天女散花，遍地开花。

很多人认为线下渠道不行了，深度分销不行了，实则不然，不是不行，而是发生了变化，需要升级迭代。

品牌没有终端，就相当于人没有屁股，终端已经成为线下运作市场的基础设施，只有扎实的终端建设，才能通过终端链接更多的消费者。

连茅台这样伟大的品牌都在2024年度市场工作会议上强调终端的重要性，美无止境，要以终端链接美好”。

“当今到今后一个时期，是终端为王的时代。”丁雄军表示，这是新的时代和美的时代，谁的资源多、流量大，谁就能赢得最终的市场。

而资源和流量就是消费者，谁能触达的消费者多，谁就是市场的王者。触达消费者要靠终端，谁能控制终端，谁就能获得更多的市场份额，所以这是一个终端为王的时代。

对终端为王这一时代，丁雄军表示，终端强则企业强，终端多则企业大，终端好则企业优。企业要做强做优做大，必须拥有或控制终端。

对于单个市场单元而言，精细化运作渠道，首先就是拿下TOP烟酒店，占领制高点。

一、打蛇打七寸，开店就开TOP店。

宫玉振教授在《善战者说》写道：“在决定性的时间、决定性的地点形成决定性的优势，是战争取胜的根本法则。

取胜之道的核心原则之一是运用最关键的资源去解决最关键的问题。在战争中，集中力量于较少或较有限的目标时，你反而可能会得到更大的收益。

打蛇打七寸，开店就开TOP店。市场的销量等于终端数量＊单店销量，终端数量不是越多越好，也不是越少越好。

跟种庄稼一样，禾苗太少，单株高产，但亩产低；禾苗太多，容易“近视”，单株低产，整体亩产也低。

开发终端的数量与产品进入市场的阶段及产品自身的定位有关，要因品而异，因时而异。

成熟产品的成熟型市场，可以把产品适销型的渠道做到密度最大化，目的是达到随处可见，触手可得，不担心动销，终端数量决定市场销量。

而新产品新市场或老产品新市场，尤其是中高端价位的白酒，不适合盲目追求覆盖率，铺的快死的快，要精准射击，定向开发。

而不是乱枪打鸟，四处出击，东一榔头，西一棒槌，最后造成的结果，要么造成终端大面积滞销；要么相互砸价，低价出售。

从市场整体销量，终端的销量贡献度上看，符合20/80理论，销量集中来源于TOP店，非TOP店只能做个补充。

不是所有的终端都能销售中高端酒，每个终端都有自身的经营特性与不同的资源关系。

从销售出口来说，有的主要做政府单位，有的主要是企业单位，有的主要做宴席，有的做散客，有的主要经营名酒，有的主要经营低端酒等。

适配很重要，门当户对，才能事半功倍，一定去有价值的地方跟有价值的人做有价值的事。

凡是TOP店自身生意都不错，流量大，有非常丰富的社会资源，能组织与动员用户，有良好的口碑，在b端与C端都有很强的影响力，TOP店有引领与带动其他b端的作用。

二、瞄准TOP店，一杆插到底。

2004年雅典奥运会，埃蒙斯只要在最后一枪打出一个很普通的成绩就将锁定冠军。

然而他却鬼使神差一枪打在了别人的靶位上，最终中国选手贾占波幸运降临神奇夺冠，所以，目标不对，努力白费。

选店要选准，TOP终端画像：

1、有丰富的社会资源，能组织与动员用户。

2、推新能力强，喜欢接受新鲜事物。

3、店内对标产品销量大，在业内有一定的影响力与号召力。

4、口碑好，不倒货，不砸价，不赖账。

5、老板年龄在30-50之间，喜欢喝酒。

想要钓鱼，一定要像鱼儿一样思考，要开发TOP店，就要研究TOP店的特性。

TOP店由于自身销量大，影响力强，是各个厂家的追逐对象，另外见识多，要求条件多，擅长跟厂家博弈，要政策，对厂家的期望值高。

凡是TOP店，竞争对手的盯得紧，客情好，防御性强，攻占的难度大。

大部分情况下，业务人员是不愿意主动开发TOP店，原因是身份不对等，手里没有资源，脑力没有方法。

出现多次拜访无效，受打击大，导致业务没有信心，日常的开发工作专向围绕边缘小店展开，出力不出工。

TOP店需求分析，TOP店本身也面临着同行竞争及其他渠道的分流，自身也需要进化，才能实现生意经营的稳定性，TOP店的痛点主要有三点：

1、提声誉—提高自己店的知名度，提升自己在行业的地位；

2、扩用户—增加的用户数量，用增量换存量，终端也面临老用户流失，新用户进不来。

3、赚钱多—TOP店的算账能力强，对厂家的政策研究的透，要求利润高。

终端的顾虑：不愿意压货，担心不动销，没有售后服务，只管生不管养，有些厂家雷声大，雨点小，前期承诺支持力度大，后期不了了之，终端被厂家多轮收割欺骗后，警惕性提高。

TOP店组织呈现圈层化，他们是有共同喜好，规模相似，性格相同的终端自发形成，日常之间会进行生意上的交流，交互调货，日常小聚。

凡是组织，皆有领导，一个县级市场基本上有几个b端圈子，每个圈子里都有一个内部推选的“老大”，带头老大在圈内有威望，有组织能力，有引领与带动作用，拿下TOP王，影响同行一大片。

改变从认知开始，TOP店的认知改变从人的认同开始，交流才能交心，交心才能交易，认知才能认同，认同才能认购。

只要TOP店能认同业务员或区域负责人或经销商，其他的工作迎刃而解（上货、品鉴、团购会等），人的认同是突破口，具体动作：酒厂旅游做体验，高频拜访增加熟悉感，寻找机会制造惊喜，拎菜到店微品鉴。

从人的认知到产品认知到模式认知，只要改变了终端认知，才快速推进下一步的动作。

三、饱和式攻击，打破临界点，实现自运转。

TOP店的进阶过程从空白、开发、激活、签约、升级。类似游戏打怪通关差不多，终端从店主尝试性的推荐到单店销量最大化。

如何做到一直晋级通关呢，运营终端的过程中存在的问题：

1、终端难开发。2、开发后动销慢。3、开发后，前期几轮资源变现动销快，但没有复购。4、一直保持一定的体量，没有增长。5、动销变慢，销量下滑。

终端的每次进阶都有门槛，持续的打破门槛，推到一个相对稳定的安全区，这个终端才算真正意义上的开发成功。

否则，很容易流产，前面开着新店，后面丢着老店，所以，一个台阶一个台阶的爬坡，半山腰最危险，每个节点的进攻都要冲上去站稳。

饱和式的攻击，波浪式的推进，第一轮是终端背后团购资源的认知品鉴及销售转化，难点在于终端愿不愿意贡献资源，一定要表明立场，建立信任，赋能目的是为让消费者买酒更认你，你搭台，我们唱戏。

这里需要提醒一下，第一轮人脉资源一定是终端店的强关系资源，强关系会弱化对推新的抵触，而且转化率高，强关系是终端店老板多年积累与经营的结果。

快速变现，实现资金回笼，见到收益，才能让终端店老板有信心，配合度更高。

第一轮变现完，之后马上持续让老板进行二轮中关系资源的变现，二轮资源变现能力相对一轮弱，这时可以寻找新的增量（比如说发现宴席销售线索）用于弥补。

三轮弱关系资源变现效果会更弱，品鉴的重点主要用于消费者的培育与第一轮已购买用户的复购与裂变上。

通过多轮的品鉴，一定要筛选与锁定真正的超级用户（刚需高价高频），而不是低频消费者，优质用户决定持续动销，没有优质用户意味着没有后劲，同时，做好老用户的维护工作。

达到完全激活状态，厂家人员要及时的签订年度任务合同，双方形成深度的合作关系，进一步绑定关系，签约之后，不要感觉万事大吉，要持续赋能终端。

帮扶其完成终端的任务目标，要深挖背后的团购资源、宴席资源，只有与用户达成一片，深度服务用户，运营用户，才能保证终端下一步进行任务升级，才能保证终端的稳定性，实现分销动销的正循环。

新店商的打法就是店为抓手，围绕店的用户做圈层营销，赋能b端，服务C端，达到b端首推，C端首选，厂商店一体化，共创价值，共享美好。

四、抓动作，盯过程，管理可视化。

管理是执行动作的保证，动作要有效，取决于以下因素：是否执行了，执行是否标准，是否及时纠偏。

管理就是管理因果，只要因做的对，果自然没有问题，但大部分情况，上级都是把工作安排下去之后就当甩手掌柜，自认为下面的人能干好，让业务员自由发挥。

最后造成的结果不理想，这时承认自己有责任或追责下属都是无意义，因为错过的时间窗口再也找不回来了。

TOP店的开发本身就是一件难而正确的事，业务人员只会“因为看见，所以相信”。

所以，在新模式的导入时，高层要经常下一线，及时发现与解决推行过程中的问题，快速的打造成功标杆店，让终端观摩，让业务员分享，形成示范与带动效应。

首先让业务制定日开发计划（最好要前期通过摸排与实地认证TOP店，这样避免业务人员选店不准），日开发计划要是之前确定TOP店名单之中。

公司领导要层层关注每日的早计划，像皇帝批奏折一样，及时发现问题及时整改，或下市场亲自现场帮扶。

还要把开发TOP店分解成多个动作，进店要有动作（动作可能是建立客情，约品鉴，挖掘宴席线索、小团购等），进店有动作，动作要有结果。

而不是无效拜访，进店完成后就要及时上传执行的动作及结果，负责人要紧定发现问题，解决问题。

要锁定终端，锁定业务员的时间，不能让其乱跑，四处挖新井，不能没有效果的跑，要深挖资源，做深跟消费者的关系。

晚上要召开复盘会，针对性的去解决发生的问题，带着解决方法继续与终端沟通，向前推进，经过来回反复执行反馈，直到达成。

目标是最终结果，只要把目标分解成N个过程关键结果，把N个过程关键结果的达成分解成N个有效动作，有效动作要可视化，时时关注，反复抓，抓反复。

发现问题及时发出调整信号，时刻不能让偏离方向，偏离标准，发现推进优秀者及时宣传，放大影响力，带动其他人，最终形成让整个目标达成的过程就像流水线一样有序进行。

结束语：任何打法背后都有底层逻辑，任何打法都不是独立存在，看清楚底层逻辑，执行系统化，操作标准化，管理过程化，方可有效，否则，都是东施效颦，邯郸学步。