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陈亮嘴五找模式
农牧大食品转型战略说：
另外，没有强烈的执行和落地，以上的任何想法都等于0。
新时代的企业，需要将旧元素重构，升级企业运作的模型。
7、价值链条（形成自己的闭环和生态）
1.当以消费者为中心:重构人货场
全面优化消费体验，新增娱乐项目、快餐、互动等，设法营造更愉悦的购物体验。
2.企业应当聚焦三大要素
一是消费者经营;二是数据的运用;三是多元化业态的布局。
品牌经营之道的核心是消费者，应当充分聚焦消费者运营，实现全生命周期价值管理。
3.在商业运营层面充分实现数据化、智能化与互联化
对内而言:打通数据孤岛，实现跨部门互联;通过数据化运营模式，优化商业决策;
对外而言:建立企业内部与外部生态系统双向数据闭环。
4.技术研发与生产，创新管理及优化成本机构
“多样化是生活的辛辣作料，但辛辣佐料过多就会变成胃痛”。新零售模式下的成本逻辑要从过去构建成本演化为更复杂与长期的“成本计算模式”，考虑到它的流量价值、服务价值、品牌价值、口碑价值，故而新零售模式下的成本需要重新构建。
互联网生态系统为品牌提供了更加真实、全面、及时了解消费者的途径，有助于提高研发和供应链有效性。
在各项新技术的协助下，品牌应当紧握“链路可视化”、“分析智能化”、“作业自动化”三大抓手，强调对于数据的管理，选择适合自身情况的服务商，提升供应链运营效率。
在新零售的浪潮中，品牌应关注三大主题、六大领域的变革，以立足于不败之地。
5.重视营销与消费者管理，用数据走进消费者的生活，走向个性化管理
个性化服务是根据用户的设定来实现，依据各种渠道对资源进行收集、整理和分类，向用户提供和推荐相关信息，以满足用户的需求。从整体上说，个性化服务打破了传统的以被动服务模式，能够充分利用各种资源优势，主动开展以满足用户个性化需求为目的的全方位服务。
线上生态系统拥有各类不同的场景触点，可以每时每刻触达消费者。
品牌应当将线上打造成以消费者为中心的闭环，提升营销效率、优化商业运营，满足日新月异的消费者个性化需求。
品牌可以通过数字化手段、更好更全面地了解消费者，打通内外部生态系统，借助对生意有影响的洞察对业务进行快速调整。企业数字化营销的本质，应当从“品牌费用” 向“品牌资产”转变。即品牌应当建立核心消费群体“资产表”，不断滚动沉淀数据，持续追踪变化不断调整品牌策略。
6.通路管理与零售物种
新零售下的通路管理期待以更经济的方式，为品牌提升渠道和终端控制力、增强覆盖广度与纵深。在过去流通环节，传统分销环节层级较多;智能分销网络平台通过缩短层级降低中间成本。零售端的商业逻辑并没有改变，品牌应当围绕零售的本质合理运营“场”的概念，为消费者提供好的产品满足需求，同时带来佳的购物体验，让消费者感觉物有所值。品牌应当紧密与新兴的零售物种紧密合作，降低品牌沟通成本，利用数据驱动品牌在零售端的组合创新，实现SKU产出效率的提升。
7、重构企业组织架构与运营模式(建立人才新认知，勾画人才新模型)
伴随着新零售带来的数字化进程，企业内部也需要相应调整组织架构及运营模式，从而及时应对变化、跟上时代步伐。
看企业系统机构全景图。
从静态的角度讲，企业包括哪些系统，有哪些部门，有哪些主要职能，这就相当于一座房子，房子上面的三角梯形是企业的顶层设计。
使命、愿景、价值观，是企业顶层设计的核心，接下来是公司治理，包括两条线：
一条线叫业务发展线，一条是管理发展线。
第一条是业务发展线，首先要考虑公司的整体战略，整体战略包括发展战略、业务战略、职能战略，还要考虑到公司的经营目标和计划管理体系。
把战略进行分解，与经营目标和计划管理体系连接在一起，其中涉及到目标制定、目标分解、目标执行、目标调整，还涉及到各个职能体系，包括研发、采购、供应链、财务、人力资源等，这是业务发展线。
第二条是管理发展线。
公司整体战略确定下来后，用什么样的管理模式和管理架构来承接这个战略，这就是管理模式和架构的设计问题，包括组织结构、职能职责、职权安排、岗位体系等，再往下是管理目标、组织和人才发展体系，包括胜任力、人才盘点、招聘、培养任用、考核、激励等，以及组织效率、绩效管理、薪酬管理、职业发展这一整套体系。
业务发展线和管理发展线，两者之间是相对应的关系。
不管是业务发展还是管理发展，最终都要变成公司的制度流程体系和数字化体系。除此之外，公司有日常运作，日常运作靠的是会议管理、督办管理、监察管理、报表管理，这是作为公司日常管理的主要手段和方法。
最后是公司的文化、品牌和形象体系，这就和公司的使命、愿景、价值观连接在一起，两者之间有这样一种内在的逻辑关系。
通过这张企业系统机构全景图，我们发现，任何一个方面的改进，任何一个方面的创新或变革，必然会引起其他相配套的体系的变革，所谓牵一发而动全身就是这个道理。
再看企业系统化再造结构图。
总结为八个再造：
七是技术体系的再造；
这八个再造构成了一个完整的大系统，他们彼此之间是相互影响的。
第一，意识观念的再造。
我们已经进入了一个新商业时代，新商业时代的核心驱动力是科技革命。互联网、大数据、云计算等这些技术革命引发了整个社会关系的改变，也引起了商业关系的改变。
站到新商业时代的角度来说，意识观念的改变是非常重要的。意识决定思路。思路决定出路，不是做不到，而是没想到。
在这个过程中，我们既要站在现在看未来，又要站在未来看现在。
新商业时代的发展逻辑，使得我们必须树立以下这些意识观念。
第一，变革+创新。不能按照发展的惯性，要主动寻求变革，打破过去又要创造新的未来。
第二，趋势+优势。优势扛不住趋势，任何具有优势的企业，要不断地随时随地地审查自己，自身的优势是否建立在趋势之上，是否符合未来发展的大趋势。
第三，开放+整合。一个企业越是开放，越是能够连接更多的资源，把这些资源整合起来，就能够获得更大的发展空间。
第四，动态+快速。在乌卡时代，应对它的不是以不变应万变，而是如何用快速地去应对它的动态。
第五，站位与生态。企业的发展不能只关注自己，还必须关注整个生态，每一个企业都是商业生态中的一份子，当我们能够共同把商业生态建设好的时候，这个生态反过来就会赋能每一个企业。
第六，颠覆+微创新。对一个企业来讲，微创新可能是更为直接有效的发展。也就是说，技术上的改进，模式上的改进，有可能通过不断的累积而形成一种颠覆。通过微创新的不断累积，可以实现巅峰性的效果。
第七，格局观+工匠精神。对于一个企业来讲，既要有大的格局观，又要有把一件事情做到极致的工匠精神，把两头做好，这样的企业是最有竞争力的。
第八，极致+差异。刚才说了工匠精神，就是要把它做到极致，有很多时候技术的沉淀、管理的沉淀，需要时间反复去做。
第九，精准+精益。现在都强调精益生产，它的前提是精准，之所以利用大数据，就是因为要实现精准。
第十，共创+共享，既是对内，也是对外。对内，一个企业必须和员工来共创共享；对外，必须和你的合作伙伴共创共享。
十一，激活个人+激活组织。现在管理要追求的既要激活组织，更要激活个人，把个人目标和组织目标统一起来。
十二，现实+虚拟。
十三，线上+线下。
十四，智慧+智能。智能化可以通过机器设备来实现，但是智慧是人特有的东西，这要求我们不断地学习，才能把自己的智慧运用起来，形成机器的智能。
十五，管理逻辑，包括感情逻辑、利益逻辑、规则逻辑和道德逻辑。我们要把感情逻辑、利益逻辑转向规则逻辑。一个企业是需要规则的，我们把很多目标、条件，用规则把它固化下来，这样的规则逻辑就能够带来企业管理关系的简洁。此外，随着管理逻辑的发展变化，我们对企业有更高的要求，比如企业的社会责任，企业是一个社会的公民，还是一个要具有道德感、幸福感的企业。
十六，随着管理逻辑的改变，管理智慧也会不断扩充。企业要有政治智慧、管理智慧、人生智慧，还要有哲学智慧、易经智慧、宗教智慧。
第二，体制机制的再造。
体制决定了企业内部的基本关系，机制解决的是驱动力的问题。
第一，体制的再造。首先看公司的治理体制，从两个角度来观察，一是公司治理结构形式上的完整性，二是公司治理机制实质上的有效性。
其次看公司的组织领导体制，一种是组织形式，直线制、职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制等，这要根据企业的业务发展规模、复杂性、管理的支撑能力等来决定。
如果是集团化企业，就要考虑到投资与业务的关系，风控与运营的关系，这样就需要从集团化的角度做出顶层设计。组织领导体制不只是解决组织效率的问题，还解决发展空间的问题，因为有时候内在的驱动机制完全是来自于组织。
第二，机制的再造。现代企业中，以下七个机制是最主要的：
一是领导决策机制。什么样的事项在什么样的层级进行决策，这就需要层级上的分工。决策之前需要什么样的程序，决策之后谁来承担责任。
分工和权责是决策机制中非常核心的内容。作为上级对下级，不要越级指挥，但可以越级知情；下对上，不能越级汇报，但可以越级申诉，因为这样能够了解到真实情况，便于领导决策。
二是跨部门协调/协同机制。在很多企业，部门越多，跨部门的协调/协同就越困难，因为每个部门都有自身的目标和利益。怎么解决？就是通过目标和利益的联动，把不同部门的目标和利益捆绑起来。
三是收入分配与考核奖惩机制。公司能不能够奉行和真正坚守“贡献决定价值”这一理念，是否能够真正做到公平、公正、公开，把这两点做好了，收入分配与考核奖励机制就解决了。
四是工作激励与职业成长机制。千万不要忽视工作本身的激励。一个人愿不愿意去从事一项工作，实际上有三个条件：第一个是收入水平，第二个是工作的满足感和发展的机会，第三个才是企业文化。
所以，工作的满足感本身就是激励。不要把激励完全归成为现金的激励、收入的激励，而要更多的同时关注工作的激励和职业成长的激励。
五是老人新人的协同赋能机制。要从两个角度来入手，首先老人要看到新陈代谢是必然的，你对公司发展的历史贡献不能局限于此，还要做出新的贡献，就是如何扶持帮助新人，让他们尽快融入公司，让他们在不同的工作岗位上发挥更大的作用，这是老人义不容辞的义务和责任。
另一方面，从新人的角度来讲，这个企业不是天上掉下来的，是由老人奋斗发展到今天的，你必须对这样的老人给予足够的尊重，没有尊重就不可能融入。作为老人和新人，首先在意识上要保持这样一种心态。
其次，老人新人要合作分享，老人在帮助新人获得成功、创造业绩的过程中，如何让他能够分享到这块利益，这就要在机制上做出明确的规定。
六是领导岗位的流动机制。所谓流水不腐，户枢不蠹，我们要学会换位思考。一个人在某个岗位上干了很多年，有非常丰富的经验，但是过多的经验，容易形成路径依赖，容易失去激情，容易失去思维的创新，这是不利的。
其次，如果一个人总是在某一个岗位上，会形成比较一个僵化的利益共同体，这样不利于其他人进入新的体制机制发挥作用。如果一个人换一个岗位的时候，新的岗位会迫使他进行思考。所以，领导岗位的流动性很重要。
七是问责机制。很多企业的制度有很多，但是制度之所以流于形式，其中很重要的原因就是缺少问责机制。你不问责，没有人对结果担当，所有的制度都是虚设。
第三，发展战略的再造。
首先看战略是什么？
我把它归纳为：法律不允许，我不做，资源不允许，我也不做，使命决定了我该做什么，机会决定了我可以做什么，实力决定了我能做什么，偏好决定了我想做什么，魄力决定了我敢做什么，这几个融合在一起就是我要做的。
其次看战略再造的核心内容，我归纳为“六定”：
一是定发展目标，从使命、愿景、价值观出发，看看企业未来的发展目标和方向是什么。
二是定产业选择，企业未来准备进入了哪些产业，产业之间是单个产业还是多元产业，产业如何组合，不同的产业如何定位，形成了公司的产业具体的发展目标。
三是定企业位置，企业在整个产业价值链上处于什么位置，与上游下游之间是什么关系，在产业生态中是什么角色。
四是定商业模式，如何把产业中的价值链真正在企业里实现，从而明确自己的核心竞争优势。
五是定支撑体系，包括企业的组织支撑、职能战略等。
六是定落地路径。
然后看商业模式的设计和创新。可以从六个方面来看待一个商业模式的设计和创新：
首先是客户定义。我们要对市场进行细分，明确谁是我们的客户，这源于对客户需求的建立。
其次是客户的价值主张。价值主张首先来自于客户的基本需求点，还有客户的需求痛点，这可能就是他的核心价值，此外还包括你突然给到他的意外的惊喜价值。
第三是产品和服务的定义。我们可以为客户提供什么样的产品和服务，决定了产品的功能、品质、价格、交付等。
第四是赢利模式。企业的赢利从哪里来？从企业的收入来源结构、成本利润结构来分析，企业的盈亏平衡点在哪里，哪些收入可以扩大，哪些成本可以节省，从而得出企业未来稳定的盈利可以从哪里来。
第五是资源整合模式。任何一家企业都未必能够具备从事某项业务所需要的所有资源，这就需要去利用外部资源，我们要看需要哪些关键性的资源，这些资源状况如何，谁拥有这些资源，我们怎么去整合，我们和对方进行资源交换的规则是什么，形成自己资源整合模式。
最后是运营模式。
如何进行利益分配，如何进行资源的利用和控制，如何进行有效的运营。
再来看企业竞争优势。发展战略最终是围着核心竞争能力来打造，形成自己的竞争优势。在新商业时代，如果用武打小说的话来讲，企业竞争优势要从“三把飞刀”到“六脉神剑”，再到“九阳真经”。
过去，在波特的竞争战略中，他提出来三种基本战略，就是低成本、差异化和目标集聚。
到了新商业时代，除了这三个传统的竞争战略之外，还有三个新的战略:一是速度，二是链接、体验和参与，三是平台化和生态化。未来也有三个战略：企业无边界，员工创客化，金融化和数智化。我们把过去+现在+未来，这就是战略的一种走向。
由此总结出发展战略再造的基本路径，
大体上可以看作是走上去——走下去——走进去——走过去——走出去，链接化——平台化——金融化——数字化——智能化。走上去，从价值链的角度来讲，就是往高处走；走下去是价值链往下延伸；走进去意味着要加入到一个价值链中去，或者要加入到一个商业生态圈中去；走过去是指跨界，走出去是指跨国。
战略落地执行的要诀：
1、战略短期化、动态化，2、战略战术化，3、目标任务化，4、任务项目化，5、项目事件化，6、事件要素化，7、过程节点化，8、节点标志化，9、多方协同化，10、结果可量化，11、奖惩及时化，12、监控全程化，13、复盘常态化。
第四，组织流程的再造。
战略决定组织，组织决定人力资源，那么组织之间的关系就决定了流程，从理论上讲，这是正确的。
但是在实践中，很多企业是人力资源决定了组织，组织再决定战略。我们很难讲，究竟是战略决定组织，组织决定人力资源，还是人力资源决定组织，组织决定战略，前者是一个理论逻辑，后者是一个现实状况，两者都有它的合理性。对一个企业的主要领导者来讲，战略、组织与人力资源，这三者之间是需要同时考虑的，因为他们之间相互影响。
在现实中，组织和流程会存在低效率的情况，其原因主要在于以下几个方面：
第一，除了技术性问题外，职能、职责、职权的切分不合理，过粗或者过细，都会导致整个组织的低效率。
在实践过程中，经常会对组织和流程打“补丁”，就是当发生了一些临时性的问题时，我们会设定很多临时性的职务，或者确定一些临时性的流程制度。
从优化的角度来讲，要非常科学地切分职能、职责外，还要对没有长期存在必要的组织和流程进行清理，这样才能保证组织健康、敏捷。第二，画地为牢，只对自己负责，只对局部的流程负责，没有跨部门协同，不对最终结果负责。第三，利益驱使，考核导向有问题。当从目标和利益的关联性来进行考核时，这个问题就会迎刃而解。
第五，人力资源的再造。
所谓人才，就是在特定的岗位上能够创造性的完成工作的人。离开了具体的岗位，无所谓人才。除了人才之外，还要关注忠诚和才干，所有老板都希望一个人既忠诚又有才干。如何解决忠诚和才干的问题？这就要把复杂的问题简单化，简单的问题定量化、标准化，靠体系来解决，要逐步从依靠人变成依靠体系。
人力资源环境的三要素，就是一个企业能不能吸引人、能不能留住人的三个条件，包括物质待遇，发展机会和企业文化。对一个企业来讲，应该建立自己的人才培养体系平台，按照自己的战略发展、组织发展和业务发展的要求，进行大规模的定制化人才培养。
第六，数字化体系的再造。
数字化除了带给企业效率的提升外，在管理上带来的最大变化是：一方面由人管机器，变成机器管人；另一方面实现透明化企业，一切以数字说话，把权力赋予岗位流程，尽可能摒除人为干扰，企业中的人机关系也会发生改变。
正因为如此，企业数字化的最大障碍，不是技术而是人，人对数字化的障碍体现在以下几个方面：一是权力公开化、可视化、权力使用标准化、可追溯、可量化、易评价，对传统权力观和权力行为形成极大的冲击和强约束，有权者面临意识心理重建和利益重构问题。
第二，习惯依赖，不愿意为改变而学习和付出。第三，思维与应用能力不足，构建模型，阅读数字，发现机会与威胁，验证设想，彻底改变了生产方式与工作方式，改变了对个人的能力的评价，个人能力需要重构。
从这个角度来讲，解决了人的问题，数字化体系再造就成功了一大半。
第七，技术体系的再造。
技术体系再造要符合以下几个原则：
第一，市场竞争力第一的原则，决定使用怎样的技术，投入多大的成本，首先要考虑的是技术带来的市场竞争力和竞争优势能够提升多少。
第二，除非能够实现技术上对竞争对手的跨越，否则技术的选择必须符合主流趋势。
第三，技术本身就是一个复杂的系统，各个技术之间的配协同配套能力，决定了这个技术体系内在的产出效率。
第四，技术体系是要和公司的其他体系协同才能发挥最大的作用，因此，技术体系再造，不能自我封闭，要与生产、采购、营销、人力资源等诸多体系统一协调。
第五，产业发展大势对技术体系再造也有着至关重要的影响，因为一个趋于衰落淘汰的产业，再先进的技术都改变不了产业趋势。
第八，企业文化与企业形象的再造。
企业形象和企业文化是表里关系，文化是里，形象是表。
企业文化与企业形象变革创新中的难点主要表现在四个方面：
一是企业老板与中高层管理团队对企业文化的认知水平与重视程度；二是企业高层、中层与基层对企业文化的感知与共识；三是企业领导能否率先垂范，起到标杆作用；四是企业制度对企业文化的体现、保障作用。
企业文化落地生根成功的关键，总结了三个方面：
一是“一把手”工程。
最高领导必须亲自领导企业文化建设，反复讲、带头做，并率先垂范；提供资源、组织、人员的保障；反复抓，抓反复，柔性的文化刚性执行，一把手一定要做到这些。
二是以战略为导向，与组织建设相协调。
战略决定组织，也决定了文化，不同的战略有不同的文化要求，不同的文化来支撑，也会最终形成不同的文化。
三是四个结合。
企业文化建设必须与时代发展相结合；企业文化建设必须与解决现实问题相结合；企业文化建设需要与人力资源管理相结合；企业文化建设与规章制度建设相结合；企业文化建设必须与品牌形象建设相结合，因为文化是内核，形象是外表。
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